横向分工结构
1、横向分工结构的基本类型
（1）创业型组织结构
含义：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策
特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
适用情况：通常应用于小型企业。
（2）职能制组织结构
被大多数人认为是组织结构的典型模式。
含义：按职能进行专业化分工。中心人物更多关注职能协调、企业环境和发展战略问题。
适用情况：单一业务企业。
优点 :
①能够通过集中单一部门 内所有某一类型的活动来实现规模经济。
②有利于培养职能专家。
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。
④董事会便于监控各个部门。
缺点:
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
②难以确定各项产品产生的盈亏。
③导致职能间发生冲突、各自 为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
（3）事业部制组织结构
含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。
企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。
事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。
①区域事业部制结构
它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。
优点：
一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。
二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。
三是有利于海外经营企业应对各种环境变化
缺点:
一是管理成本的重复。
二是难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：企业在不同的地理区域开展业务。
②产品/品牌事业部制结构
产品事业部结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部。
优点：
一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域；
三是易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点： 
一是各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
三是若产品事业部数量较大，则难以协调；
四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况：具有若干生产线的企业。
③客户细分或市场细分事业部制结构
客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构。
（4）M型企业组织结构（多部门结构）
M 型结构将该企业划分成若干事业部 ，每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点： 
一是便于企业的持续成长；随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；
二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
缺点：
一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
二是事业部之间产生争夺企业资源；
三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突
适用情况：具有多个产品线的企业。
（5）战略业务单位组织结构(SBU)
含义：按照战略业务单位建立组织结构。
优点:
一是降低了企业总部的控制跨度；
二是由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的倍息过度情况；
三是这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
四是几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点:
一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层 ，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。
二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
适用情况：规模较大的多元化经营企业。
（6）矩阵制组织结构
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

　
优点：
一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策；
四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
缺点：
一是可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
二是双重权力容易使管理者之间产生冲突；
三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
适用情况：非常复杂项目中的控制问题。
（7）H型结构（控股企业/控股集团结构）
主要特点：
其业务单元的自主性强；
企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。
（8）国际化经营企业的组织结构

①国际部结构（国际战略）
企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱，在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。

②全球区域分部结构（多国本土化战略）
下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。
地区和国家经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。公司获得了本地迅速适应的能力。
地区分部制对追求多国本度化策略的公司最适用。

③全球产品分部结构（全球化战略）
当公司在全球范围内进行资源寻求时，产品经理可以根据各国成本和技术的差异来设置活动。在全球产品分部结构下，一些活动会被分散进行，如零件加工和装配，而其他活动则集中进行，如研制开发活动。
由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说，由母公司管理整个国际市场的营销，而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员，这些营销人员一般对部门营销经理负责。
④跨国结构（跨国战略）
从全球性产品——地区混合结构思路出发，从下属公司的功能与权力角度，对组织结构作进一步优化。产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。
跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。
2、横向分工结构的基本协调机制
①相互适应，自行调整。是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。
最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制。
②直接指挥，直接控制。组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
③工作过程标准化。组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。
④工作成果标准化。组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。
⑤技艺（知识）标准化。组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。属于超前的间接协调机制。
⑥共同价值观。组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。