三、业务组合分析
（一）波士顿矩阵
1、基本概念
波士顿矩阵，又称市场增长率一相对市场份额矩阵、 波士顿咨询集团法、四象限分析法、 产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970 年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。反映市场引力的最主要的综合指标一一市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。市场占有率是决定企业产品结构的内在要素， 它直接显示出企业竞争实力。
2、基本原理
波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合。在坐标图上波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。通常用10%平均增长率作为增长高低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场占有率的分界线为1.0，划分高、低两个区域。
根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，划分为四种不同性质的产品类型：
（1）高增长-强竞争地位的“明显”业务；
（2）高增长-低竞争地位的“问题”业务；
（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务；
（4）低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务；

3、波士顿矩阵的应用
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：
（1）发展 
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投人。
（2）保持 
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率对于较大的“现金牛’可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
（3）收割 
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收人。对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务应视具体情况采取这种策略。
（4）放弃 
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
4、波士顿矩阵的启示
 （1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
 （2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
 （3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5、波士顿矩阵的局限
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场率和相对市场占有率是比较困难的。
（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。
（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金,还有技术、时间和人员的创造力。
（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。 例如，正确的应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰巨的过程。