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险企风险管理队伍建设应“刚柔相济”
  保险业是一个知识密集型和人才密集型的行业。作为保险公司核心竞争力之一的风险管理也集中体现了人才的作用。从“偿二代”进入过渡期以来的一年多时间里,整个保险行业对于建立健全与风险管理体系相配套的人力资源管理,做了有益的尝试和探索。通过实践经验,笔者认为如下几点是未来行业需要共同关注和思考的。   人才配置应覆盖“三道防线”   “偿二代”所倡导的全面风险管理自上而下覆盖了保险公司的整体治理结构,从里到外覆盖了所有业务循环,以及风险管理从前到后的“三道防线”。由此可见,风险管理的人力资源规划绝不是仅仅针对风险管理部门的,而是要从公司业务的发展出发,从全局上综合考虑包括业务部门、常规后台部门(财务、IT等)、风控合规部门和内审部门等整体规划和配置。   目前很多保险公司已经建立了高管层级的偿付能力建设领导小组或类似机构,从整体上通盘考虑偿付能力导向的风险管理建设;但在人员配置时,主要还是根据SARMRA(保险公司偿付能力风险管理能力进行监管评估)的要求,从风险管理部门入手,而没有真正延伸到第一道和第三道防线。这很有可能会导致保险公司在将风险管理作为一项战略性项目落地实施时,会遇到人力资源上的“瓶颈”。为避免这种情况,保险公司一方面应从“大风控”的角度看风险管理人才队伍建设,加强业务端,即第一道防线的风险管理的人才配置;另一方面,人力资源管理工作者自身也需要提升自身对于具体风险管理工作的理解水平,从而从被动的资源配置执行者,变为主动的建言者和决策者。   关注业务导向的通才   SARMRA中要求保险公司的风险管理团队应该配置具有精算、投资、IT、法律等专业背景的人员。这些要求从硬件上保证了相关工作开展能够有效的遵循当前复杂的监管要求。但是从另一方面看,风险管理为公司带来的价值很大程度上依托于工作的全局性。如果从专业角度将其割裂为若干个独立的维度,将公司的风险管理工作片面的分而治之,实际上就变成了管中窥豹。从这个意义上,保险公司不能满足于配置各个领域的专才,更需要能够从业务出发理解公司潜在机遇和挑战的通才。   在国外很多历史悠久的老牌保险公司,往往会抽调业务线久经战阵的资深专家作为风险管理的技术核心。通过构建具有丰富实操经验的专家队伍,可以有机地将风险管理工作从碎片化的合规中抽离出来,从而更为及时、准确地把握真正影响公司业务发展的不确定因素,切实起到为公司经营保驾护航的作用。   然而,很多保险公司对风险管理团队建设的力度与风险管理在当前公司经营中的战略地位相比还有一定差距。出现这一问题不应片面归因于公司的投入,还是要从根本上审视公司在新形势下对风险管理工作的定位。简而言之,只有将管理风险提升为经营风险的高度,将风险提升到和发展、盈利同等重要的因素去考虑时,才能找对人才队伍建设的路子,也才有可能主动推动风险管理各个不同的技术板块融会贯通和化学反应,最终实现公司经营风险能力的实质性提升。虽然国内的相当一部分保险公司已经着手借鉴此方面的经验,但只有实现指导思想真正意义上的转变,加大风险管理队伍建设的力度,建立科学有效的激励约束机制,加强能力建设,才能真正吸引到优秀的人才。   建立“刚柔相济”的管控手段   动态的视角看,完善的组织架构和人员配置只是满足了风险管理工作的硬件,而要真正将相关工作有效落实,还需要与之配套的管理手段推动其不断随着市场环境和监管要求自我学习和不断完善。就人力资源工作而言,应重点抓住“刚”和“柔”两个方面。   所谓“刚”,就是建立科学严谨的风险绩效考核机制。SARMRA要求保险公司对于相关关键岗位设定绩效指标。但如何更为科学的设定相应指标,从而实现责任和成绩落实到具体责任人,实际上对于公司的管控能力提出了很高的要求。所谓“柔”,就是积极倡导健康向上的风险文化。保险公司的盈利来自于风险,因此,对于风险的敬畏需要贯穿于公司经营的各个环节。通过风险文化的宣导和培训将其植根于公司每个员工的心中。从内容上看,要将风险管理提升到公司核心战略的高度,要立足监管,更应结合公司业务实际;从范围上看,培训应覆盖风险管理人员、其他管理人员乃至业务基层的一线员工。但要针对不同对象的需求特点,形成差异化、层次化的培训课程。从形式上看,风险管理培训可以独立成一个主题向员工进行宣导,也可以将其渗透到各专业条线的培训课程中,内化成为员工工作的一部分。同时还可以通过业务人员及相关职能人员与风险管理人员之间的轮岗交流,使不同专业条线人员能够“换位思考”,从而增进沟通、加深理解。   推进风险管理能力建设   建立契合“偿二代”要求,并且和公司实际相一致的全面风险管理体系是一个持续的过程,不可能一蹴而就。对于人力资源工作者而言,需要充分考虑其艰巨性。从提高工作的实效性出发,建议保险公司,尤其是中小型保险公司在人力资源配置难以一时完全到位的情况下,可以从“盘活存量”着手,加强能力建设,提高现有人员的工作质量。具体而言,可以有如下几点措施:   (一)以点带面,注重风险管理团队的后备力量建设。在人员补充暂时不能一步到位的情况下,可以通过引入或配置1名资深人员,并明确其培养后备、带队伍的职责,形成以点带面的培养机制,尽快提升公司内部风险管理团队的自我成长能力。   (二)相互补短,加强现有团队的专业能力培训。很多公司现有的风险管理人员都来自于原有的内控、合规和法务部门,其专业背景在传统的内控合规方面具有相当的优势。这就需要有意识的通过多种形式补强其在承保、投资、精算等具体技术领域的短板。   (三)拓展视野,提升风险管理人员工作的全局观。正如前文所述,风险管理上升到与经营相匹配的高度,需要风险管理人员能够站在公司战略的高度,从风险的视角评估业务,实现安全性、盈利性和成长性之间的平衡。实现这一目标,不能通过简单的口号,而要逐步引入风险管理和业务管理的互动机制,主动将风险管理人员纳入到决策体系中去。   随着“偿二代”的实施推进,风险管理人力资源建设的重要性进一步凸显。如何在当前的形势下,更好地把握监管预期和自身发展的需求,构建有力有效的风险管理团队是保险公司面临的挑战。
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